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總經理柴成雷 “推動‘五化’建設 夯實基礎管理”會上講話

時間:2014-05-29 08:21:23人氣:

總經理柴成雷在
“推動‘五化’建設 促進管理轉型 夯實基礎管理”動員會上的講話
   
    2012年和2013年我們每年都滿懷激情地去制定全年度的工作方向、工作目標和各項數據指標,但是當我們去盤點這兩年的管理工作時,事實上,我們的工作是以失敗告終的。伴隨這一失敗而來的是2013年退貨率的大幅提高,以及2014年第一季度利潤的大幅度下滑。2013年的退貨率是十年以來最高的一年。2014年一季度的利潤僅500萬左右,平均每個月的利潤不到200萬,1月份虧損1000多萬,二月份基本持平,三月份賺了1000多萬。
    在此嚴峻形勢下,我們必須進行認真地總結和反思,河南超威怎么了?2012年,我們是以三期的安裝、建設、調試、滿產為主要工作。2012年年底到2013年年初,我們的管理模式進行了一次轉型,實行了生產副總負責制。一期由閆建民副總負責,二期由李孝勤副總負責,三期由劉曉光副總負責。整個2013年,公司相繼為三位副總成立了綜合辦、設備辦、生管辦,并為這些生產科室配備了相應的質量主管。公司寄希望于三位副總在各自職能部門的支持和配合下,能夠全面地、系統地、深入地推進各項工作,這是一種好的模式。但到2013年9月份,種種跡象表明全年的各項目標已無法按原計劃完成。因此,10月份,在對前三個季度進行總結的基礎上,公司提出了“五項管理舉措”,希望以此來改變管理工作不達標的被動局面。
    為切實掌握“五項管理舉措”實施情況的第一手資料,也為了盡快找到管理工作遭遇滑鐵盧的原因,春節后,我走進車間,分別和六位生產科長一起工作了一段時間。經過對六位科長的跟蹤檢查,暴露出來的最突出問題是:公司的管理基礎太薄弱。管理者上至副總,下至主任,沒有一個人能夠系統、全面、深入地開展各項工作。
2014年,公司的工作重點是質量管理。但是公司上下一心嚴抓質量工作的同時,環保職防工作卻松懈了。工作中“按下葫蘆浮起瓢”的惡性循環,持續了十年仍沒有得到改觀。除此之外,打渣工作反復強調,也始終做不到位。由此我們不得不直面這樣一個事實,公司現有的管理者,都不具備全面系統的管理能力。在經過和各個副總,科長以及部分主任的充分探討后,大家一致認為,未來公司的管理必須要轉型。此次管理轉型將從以下四個方面尋求突破:
一、生產副總管理職能的轉變
    為三個生產副總重新設立一個管理主攻方向,閆建民副總領導生管科與各生產科,負責推進均衡化、精益生產工作;李孝勤副總領導人力資源科與各生產科,負責生產系統的管理措施推進、薪資調整、定崗定編、員工穩定工作;劉曉光副總領導設備科、設備辦與各生產科,負責生產廠區的設備、職防、環保、安全工作。
    此項轉型的目的有四點,首要的是解決管理者工作不系統、不全面的問題。樹立各自的主攻方向,便于集中精力做好一項工作。由一人負責一個廠區的全面工作,轉變為一人負責三個廠區的專項工作,集三人之力全面系統地完成公司的生產管理工作。
    其次,解決職能部門和生產部門“兩層皮”的問題。由于個人所屬部門、所負職責和所站的角度不同而產生的“兩層皮”問題,帶來的是辦事效率低下,不同部門之間互相推諉、互相扯皮等現象。這也是公司多項工作長期得不到落實的主要原因。
    目前,公司內部“兩層皮”的現象非常嚴重,其根源在于,各部門將自己的工作看得過重,把其他部門看得太輕。職能不同,工作難度和工作量不平衡的現象是客觀存在的。但如果因此就把對方看扁、看輕,把自己看高、看重,影響了部門之間的有效合作,結果是任何個人、任何部門都不可能把公司做好。
    公司的前進和發展離不開職能部門和生產部門的合作與團結。生產副總管理職能的轉變,是基于各位生產老總熟悉生產、管理經驗豐富。作為職能科室和生產科室之間的橋梁,公司希望各位副總能夠與各生產科室合力協作,有效解決職能部門和生產部門“兩層皮”的問題。
    第三,解決生產系統內部思想、方法、標準、考核不統一的問題。目前,生產系統內部普遍存在的問題是,三個生產基地考核標準不一、考核內容不一、考核圈子不一,甚至同性質工作的工作方法、管理方式也不一樣。由此引發和助長了各廠區各車間的攀比之風。誰做的好就是懷疑是數據造假,為通過考核而把工作難度降低。福利待遇互相攀比,考核上卻一再放松,對別人所取得的成績不予理解和肯定。生產系統內部因為生產副總的思想不一樣,導致方法、考核存在差異,公司內三個廠區數據表格不相同,格式化不相同,勢必影響部門之間的信任。
    生產副總管理職能轉變之后,各人負責專項,統一展開對三個廠區的管理,這將有利于生產系統內部考核、目標、方法的保持一致,從而解決生產系統的內部矛盾。
    第四,解決車間主任負擔過重,不能有效履職的問題。通過調研發現,公司的車間主任身上壓了三座大山,生產、職防安全設備、薪資考核。車間主任除了管理生產任務,還要將更多的時間放在職防、安全、環保、員工穩定、工藝和質量、基礎設施、現場衛生等方面。這些工作的性質是全面的、系統的,但是主任的能力和精力并未達到抓全面抓系統的要求,這個矛盾是制約公司管理工作開展的最大瓶頸。
    公司在此次管理轉型中提出“為生產服務,為主任減負”的口號,力求突破瓶頸。生產副總負責專項工作,可以在任意廠區任意車間進行試點,成功之后再向各廠區推廣實施。車間主任可以借鑒副總們的工作經驗,以此為工作模板,向下推廣,將會大大降低工作失誤的幾率。未來,公司要讓主任事事有模板。生產副總、職能部門要通過改革建立起這樣的模板,幫助車間主任把工作重點放在執行力和推動力上。
    以上四個方面是生產副總管理職能轉變需著重解決的問題。此次轉型力求提升各級管理人員全面系統的管理能力,保證公司各項工作齊頭并進。
    二、建立職能副總兼任生產科室指導員的管理體制
    年輕,意味著朝氣,但隱藏著風險。生產副總負責專項工作之后,生產科長將承擔更大的責任,這對六位年輕的科長來說,是機遇也是挑戰。
    這也是此次管理轉型最大的隱憂。對上能否有效協調,對下是否能夠有效領導,是科長們能不能干好工作的決定因素。如何干?1個總經理、3個生產副總、7名職能副總,這些上級領導們的經驗資歷、對下屬的影響力都是科長們可以充分利用的資源。
    職能副總的定位是“指導員”。在未來的工作中,他們是老師,是教練。他們會以指導性,而非指令性的方式開展工作。職能副總兼任生產科室指導員著力解決以下問題:
    第一,彌補因生產科長資歷不深、經驗不足、人脈不夠可能會帶來的問題。指導員的工作職責就是協調內外關系;保持車間的穩定;宣傳落實監督“五化”建設;參與月度計劃的制定,把握科室工作的動向。
    第二,補充生產科長業務能力不足的問題。指導員要幫助科長們改進工作方法,提高業務技能。要對具體工作提出指導性意見和建議,認真履職。
    第三,有利于職能副總指導期內在掛鉤科室有效開展專項、專案、專題工作。在此對于即將成為車間主心骨的科長們,公司提出了五點工作要求: 
    第一,有目標。首先要學會制定統一的目標。要學會用目標來領導和組織團隊。
    第二,有民主。利用民主法來優選工作方法。企業的核心競爭力是人才。如果企業的成功是100分的話,老板們通常會做對90%的事情,剩余的10%就掌握在團隊的手里。從2011年到現在,公司大小改善幾百余項,其中30%是由我們的員工和班組長完成的。所以,在遇到方法不一的問題時,要找主管、班組長,用民主的方法,共同商量探討解決方案。目標制定以后,能不能成功,關鍵看方法。借鑒他人經驗,用民主的方法優選是解決問題的最佳辦法。
    第三,學會整合和利用資源。總經理和各位副總都是可利用的資源,關鍵在于六位科長是否具備整合資源的能力。利用好這些資源,將會有效推進科室工作。
    第四,樹立正確的功過是非觀念。年輕氣盛,爭強好勝,是年輕人的特點,但是科長們所處的崗位不允許輕浮和狂傲,更不允許爭功和搶功,樹立正確的功過是非觀念是至關重要的。未來,面對功勞的時候讓三分,面對失誤的時候要敢于擔三分。
    第五,要勤奮。勤能補拙,勤奮是最好的工作方法。無論是否在崗,要時刻憂心工作,必須要有勤奮的工作態度。
    車間主任們要能夠支持年輕科長們的工作。此次管理轉型的主要目的是為生產服務,為主任減負。車間主人們要扮演積極的角色,推動工作的開展,以老大哥、老大姐的身份支持年輕人開展工作。
三、充分認識“五化”思想的重要性,認真開展“五化”建設
    “五化”建設,就是要在公司上下,全員參與推行“均衡化、標準化、格式化、數據化、真實化”建設。
    1、均衡化
均衡化是一種強制化的生產體系,在標準的時間之內,按照標準的質量要求,做出標準的數量和產品。所以,均衡化在減少管理成本和損失之外,更容易暴露問題點。比如,我們規定工作時間8個小時,正負偏差只能在15分鐘之內;每天4000只的產能,正負20只達到合格。在強制性執行過程中如果出現偏差,則證明在生產環節的某一點上我們一定是出現問題了。通過強制性的生產體系,問題不再隱藏其中,而是暴露出來。作為管理者,管理的第一步就是發現問題。利用均衡化生產,將問題逼出來,管理者才能發現車間目前存在的問題,讓管理走出第一步。
均衡化是日本豐田汽車60年寶貴經驗的總結,無數企業通過推行均衡化生產創造出了輝煌業績,均衡化也將是超威公司未來的管理方向,是我們必須使用的管理方法。
    2、標準化
    標準化就是在生產過程中執行標準化的動作、運用標準化的操作方法和遵循標準化的工作流程。“標準改變人生”,如果每個人都能將自己要做的事情標準化、流程化,那么個人的能力將會得到很大提升,也會在崗位上得心應手。標準化還可以大大提高職能科室的履職能力,提高職能科室工作人員的辦事能力。
    3、格式化
    推行格式化的主要目的,第一,是要保證現場現物的工作時間,確保履行在現場的工作職責,要能夠發現問題;第二,確保正常的巡查時間和巡查內容,檢查落實問題,讓現有的管理水平不會滑坡;第三、確保重點時間投在重點事情上,能夠解決問題。未來數據化管理會支持格式化的實施和增加格式化的效用。格式化是一項需要長期堅持的工作方法,我們必須堅定不移地執行。
    4、數據化
    我們到底用什么來描述問題,到底用什么來反映問題,用什么來分析問題,一切都是數據。我們的產量、質量、消耗都是數據統計分析出來的。未來要相信我們的統計、班組長,要相信他們手中的數據,要認真地對待這些數據,要充分利用他們手中的數據。
    5、真實化
    針對公司上下充斥的數據造假現象,公司提出了真實化的概念。真實化要求數據一定要真實可靠,考核一定要真實有效,管理一定要真實科學。
四、打擊數據造假為各項管理工作奠定基礎
    首先談談假數據的危害性:1、嚴重損害了考核的公平性,影響到收入的公平性。只有在公平環境下的考核,才能正確評價一個部門及一個人的業績,才能幫助大家查找差距,找到努力的方向;2、嚴重影響了公司的目標管理;3、危害干部晉升,造假水平高的人爬的快,有能力的人反而被淘汰,嚴重挫傷了干部工作的積極性;4、造成部門之間的不信任,人與人之間不信任、部門與部門之間不信任;5、掩蓋問題讓工作迷失方向,當問題的真相被掩蓋后就難找到問題的根本,就不能真正解決問題。
    造假可恥,但是不打假、容忍造假就是支持造假,是可恨的。造假已經使得公司歷年的輝煌成為過去,造假已經使得整個公司離心離德,造假是搬起石頭砸自己的腳。血的教訓讓我們必須正視數據造假,努力解決這個問題。
    最后,各部門要認真學習會議精神,圍繞此次會議所提出的均衡化、標準化、格式化、數據化、真實化開展工作;要支持各項管理轉型,全心全意用實際行動,認認真真做好各項工作,真實有效地去開展工作。只有這樣,未來河南超威才有前程;只有這樣,超威人才有未來。
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